Confessions d'un Serial Product Owner

La traduction française du livre d'Anna Forss "Confessions of a serial product owner" est sortie.
Vous la trouverez ici

Traduction de Nicolas Mereaux
Relecture de Fabien Bataille et moi même.

Pour ceux qui préfèrent l'original à la copie : sur le site d'Anna Forss

Retour Agile PlayGround Toulouse #1

Le 31 janvier dernier c'est tenu le premier Agile PlayGround toulousain.

Pour cette première édition, nous avons joué au Scrum City Lego game, une variante du Scrum Lego bien connu.

Nous étions assez nombreux pour faire 2 équipes et l'ambiance était joyeuse mai aussi créative, et productive. Malgré un architecte au goût douteux sur les couleurs ;-), l'équipe a su construire une ville en harmonie et pourtant sans très bien comprendre les besoins de Monsieur le Maire (moi en l'occurrence). C'est la première fois que Monsieur le Maire a pu obtenir une ville où il fait bon vivre et surtout où les habitants restent et payent des impôts. En 3 sprints seulement.

Ce qui m'étonne à chaque fois, c'est que pendant la phase de présentation et de chiffrage du backlog, phase assez longue volontairement dans le jeu, les personnes restent devant le tableau, peu propose de passer à des prototypes. Une personne m'a fait cette proposition cette fois-ci, mais je ne l'ai pas entendu, elle est donc retournée au tableau sans plus d'insistance. De vieux démons. Je mets bien évidement cela sur nos habitudes tant à l'école qu'au boulot. Des règles tacites dans lequel l'être humain s'enferme petit à petit.

Au-delà de cela, le résultat était au rendez-vous, donc bravo l'équipe.

Nous avons pu échanger sur cette victoire autour d'un apéro.

Prochain APG sans doute fin Mars, à vous de proposer des jeux.

Merci à Quadran pour avoir héberger l'évènement.

Laurent from APG Toulouse

Feuilles de Dialogue : Un nouvel outil pour les rétrospectives

Traduction de l'article "Dialogue Sheets : a new tool for retrospectives" d'Allan Kelly parru le 3 janv sur  InfoQ:


Publié avec l'autorisation de copie/traduction d'InfoQ.


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Feuilles de Dialogue : Un nouvel outil pour les rétrospectives

Une Feuille de Dialogue est une feuille de papier, huit fois plus grande qu'un format A4 ou format Lettre. L’année dernière des équipes agiles ou traditionnelles ont pris à l’initiative d’utiliser ces fiches pour les rétrospectives. Les équipes qui utilisent les feuilles déclarent systématiquement un intérêt renouvelé pour les rétrospectives, des niveaux plus élevés d'énergie pendant la session et un style plus inclusif engageant plus de membres de l'équipe.

Les rétrospectives avec Feuilles de Dialogues divergent de plusieurs façons des rétrospectives traditionnelles : Elles sont sans facilitateur. Les instructions sur la feuille entrainent l’équipe à réfléchir sur le passé et à en venir à leurs propres conclusions. Sans facilitateur, l’équipe doit réellement s’auto-organiser.

Mécanique de la Feuille

La feuille au format ISO A1 ou Poster US est pré-imprimée avec les instructions, citations et graphiques conçus pour piloter l’équipe et stimuler la conversation. Certaines des feuilles de rétrospectives présentent une ligne de temps que l’équipe doit remplir ; Sinon le centre de la feuille est disponible pour l’équipe. Les membres de l’équipe sont libres d’écrire des commentaires n’importe où sur la feuille et quelques équipes ont demandé d’avoir encore plus d’espace pour la prise de notes.

Entre 8 et 15 questions et orientations sont réparties autour de la feuille. Les deux ou trois premières instructions décrivent comment l’équipe peut travailler avec la feuille. Les questions suivantes sont conçues pour aider l’équipe à réfléchir. Enfin, en marge de la feuille, plusieurs citations sélectionnées stimulent la réflexion et rappellent aux membres de l’équipe les idées Agiles ou de développement logiciel en général.

Les membres de l’équipe se positionnent eux même autour de la feuille, lisent les questions à tour de rôle, facilitent la discussion et collectent les réponses. Chaque membre de l’équipe est responsable à tour de rôle d’une question au moins. Cela assure une voix à chacun et rend plus difficile la possibilité à une personne de dominer la discussion.

En règle générale, le nombre maximum de participants est huit, avec un minimum de deux. Au-delà, l’équipe est invitée à se diviser en groupes plus petits, chaque groupe remplissant sa feuille, après quoi les équipes comparent et confrontent leurs conclusions.

Le temps pour remplir une feuille dépend du nombre de personnes dans le groupe. Typiquement, une heure est suffisante, mais une équipe de huit, ou une équipe ayant beaucoup de choses à dire prendra plus de temps.

Des versions électroniques des feuilles sont disponibles gratuitement au téléchargement. La nécessité d’imprimer en grand format ces feuilles peut s’avérer compliquée. Quelques équipes n’ayant pas d’imprimante grand format les ont imprimées en A4 ou A3 puis recollées ensemble, bien que cela prenne du temps. L’impression par un imprimeur n’est sans doute pas coûteuse, mais peut l’être. Le site fourni des liens vers des services d’impression en ligne, mais vous pouvez trouver cela moins cher de le faire chez un imprimeur local, évitant les frais de port.


Résultats


Les équipes utilisant les Feuilles de Dialogue pour les rétrospectives rapportent constamment que les gens les trouvent amusantes et que le niveau d’énergie est plus haut. En partie, cela provient simplement du fait de la nouveauté mais aussi à la nature réellement collaborative des feuilles. Non seulement tout le monde peut parler mais chacun devient modérateur pendant quelques minutes.

Il est évident que la feuille donne une voix à chacun. Il est étonnant de constater aussi que les feuilles peuvent donner une voix à un groupe minoritaire au sein d’une plus grande équipe.

Une fois, une équipe a dû se séparer en deux pour remplir la feuille. Comme par hasard, un groupe s’est constitué principalement de développeurs et l’autre d’analystes métier. Après quoi, les analystes métier ont dit avoir pu discuter de ce qu’ils voulaient, dans les termes qu’ils voulaient. En comparaison, du fait du nombre plus élevé de développeurs que d’AF, l’accent, lors des rétrospectives régulières, portait sur les problèmes au niveau du code.

Pour les équipes pratiquant des rétrospectives depuis longtemps, les feuilles offrent une nouvelle façon d’aborder les sujets familiers. Ils ne résolvent pas tous les problèmes, un esprit d’ouverture et de confiance reste toujours nécessaire, et même, plus de confiance peut être nécessaire au début.

Jusqu’ici toutes les feuilles de rétrospectives respectent la Première Directive pour rétrospectives de Kerth.[1] Il peut être surprenant de voir comment une équipe agonise devant quelque chose dont la plupart des facilitateurs prennent non seulement comme du bon sens mais aussi quelque chose de sacro-saint. En effet, il a été rapporté qu’une équipe s’est amusée de la directive.

Plusieurs équipes rapportent qu’elless ont propagé les feuilles dans leur organisation, autant pour les équipes agiles que les équipes de développement plus traditionnel. Une fois, c’est le responsable des tests qui a présenté des feuilles remplies aux autres équipes pour les encourager à les essayer.


Sans facilitateur

La suppression du facilitateur lors d’une rétrospective avec Feuille de Dialogue change la dynamique de façon très intéressante, et fructifiante. Supprimer le facilitateur force les équipes à s’auto-organiser dans ce cadre. Ce qui en soit en bon, et qui enlève aussi la possibilité au facilitateur d’orienter la rétrospective en son sens ou d’empêcher la discussion sur certains sujets.

Plusieurs groupes rapportent que les discussions sont en fait plus accès sur le travail en cours de discussions. Plutôt que le faciliter soit au centre de l’action, c’est la feuille qui l’est. Plutôt que le facilitateur tienne le stylo pour saisir les résultats, c’est l’équipe qui le tien. Tout le monde est responsable de maintenir la conversation dans le sujet.

Je n’ai pas eu jusqu’à présent de retour de rétrospective à feuille de dialogue en échec du fait du manque de facilitateur. Par contre, j’ai eu plusieurs retours de personnes, ayant vu les feuilles de dialogues, ne voulant pas utiliser ce type de rétrospective, considérant le facilitateur comme essentiel.

Ce que je pense être une erreur, une opportunité manquée. Dans l’esprit d’expérimentation Agile, je proposerais à tous d’essayer au moins une fois les rétrospectives sans facilitateur et de réfléchir aux bénéfices.

Bien sûr il y a des choses qu’un facilitateur peut faire qu’une Feuille de Dialogue ne peut : Il peut diriger la recherche sur un sujet particulier, aider un individu à s’ouvrir, ajouter un exercice spécifique pour un problème spécifique ou plus. Je ne suggère pas la suppression permanente du facilitateur. Au contraire, les Feuilles de Dialogues sont de nouveaux outils dans la boite à outil de l’équipe. Ils ne sont pas obligés de les utiliser à chaque rétrospective, ils peuvent mélanger les styles et exercices.

Il y a aussi de la place pour des styles hybrides. J’ai vu plusieurs équipes entreprendre des rétrospectives avec Feuilles de Dialogue lors de mes recherches. Il n’y a pas de raison qu’un facilitateur ne puisse observer et si nécessaire intervenir. (Bien que cela véhicule un message erroné sur l’auto-organisation).

D’une autre façon, la Feuille de Dialogue peut être utilisée en première partie d’une rétrospective pour les problèmes en surface. En deuxième partie, un facilitateur peut intervenir et aider l’équipe à développer une ou plusieures conclusions particulières.


Le Futur

Il existe actuellement plusieurs Feuilles de Dialogue différentes disponibles pour les rétrospectives. L’intention était de fournir de la variété. J’explore aussi d’autres utilisations pour cette technologie. Par exemple, j’ai développé une feuille de démarrage de projet pour les équipes. En essayant les feuilles, d’autres ont aussi créé les leurs.

Le style et les exercices des feuilles sont actuellement largement inspirés des exercices de rétrospectives standardes, tel que ligne de temps, arrête de poisson, j’aime/j’aime pas, etc. Dans le temps, j’espère voir émerger de nouveaux exercices pour les Feuilles de Dialogues.

Actuellement, les feuilles ne sont disponibles qu’en Anglais. Cela n’a pas arrêté des équipes Argentines, Allemandes, Finlandaise et autres à utiliser ces feuilles. Plusieurs personnes se sont proposées pour traduire ces feuilles et j’espère cela rapidement afin de pouvoir les ajouter au site.


La fin du commencement


L’année passée a vu de nombreuses équipes à travers le monde s’essayer aux rétrospectives avec Feuilles de Dialogue et ont trouvé a) qu’elles fonctionnent, b) que les équipes les aimes. Elles ne serviront pas à toutes les équipes mais peuvent être une option que chaque équipe peut regarder.

Les PDF des feuilles disponibles sont gratuitement accessible ici.


A propos de l'auteur


Allan Kelly a presque eu tous les emplois du monde du logiciel, depuis administrateur système jusqu’à responsable du développement. Aujourd’hui il aide les équipes à adopter et approfondir les pratiques Lean et Agile. Il travaille spécialement pour des éditeurs de logiciels et aligne les produits et les processus à la stratégie de l’entreprise. Son nouveau livre « Business Patterns for Software Developper » est attendu pour début 2012.

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[1] Voir : http://www.retrospectives.com/pages/retroPrimeDirective.html

Les Dialog Sheets de retrospectives

Dans la série rétrospectives:

Initiative très intéressante d'Allan Kelly pour les rétrospectives.
Une sorte de jeu de l'oie sauce agile.

L'objectif étant de se passer du facilitateur, ceci augmentant l'auto organisation de l'équipe selon l'auteur.
L'idée simple est de mettre en couleur et sur papier le mode de fonctionnement d'une rétrospective type de Scrum.
Plusieurs modèles existent, du plus simple au début au plus évolué après expérimentations par l'équipe.

Ça tombe bien, fin de sprint demain, j'essaye!

Le site Dialog Sheets : www.dialoguesheets.com
L'article InfoQ sur le sujet par l'auteur : http://www.infoq.com/articles/dialogue-sheets-retrospectives


PS : Au fait, bonne année 2012 à toutes et à tous! Bientôt la fin du monde il parait, rétrospectives en perspective ;-)

Scrum Nigth chez Valetch 7/12

Scrum Nigth du French Scrum User Group (tiens, pourquoi pas La Mêlée Nocturne du Groupe des Utilisateurs Français de Scrum; FSUG ou GUFS, that is la question)

La Scrum Nigth se tiendra ce soir 7 décembre dans les magnifiques locaux de Valtech, 103 rue de Grenelle à Paris.

Au menu :
"Adoption ludique et soirée dédiée aux sessions participatives autour de Scrum."
Et dans l'esprit rugby, une troisième mi-temps

Le détail des sessions:
http://www.meetup.com/frenchsug/events/37782582/

AgileTour Toulouse 2011 : Inscriptions ouvertes

Ça y est, c'est parti.

L'inscription en ligne pour l'Agile Tour Toulouse 2011 est ouverte.

Cette année c'est 20€ pour les frais de repas (entre autre).

Paiement par carte bancaire.



Valtech est sponsor Gold sur cette édition locale.

J'y présenterai avec mon collègue Lionel Molas, un retour d'expérience sur "Agile à l'échelle".
Comment démarrer un projet en Agile, avec 70 personnes au début, 9 équipes, 3 sites, en 1 semaine et faut que ça tienne 2 ans quand même.

SigmaT 18 : Retour d'expérience "Webinage"

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Jeudi prochain, le 16, aura lieu, à partir de 18h30, le 18ème séminaire d'information sur les méthodes agiles.

Voici le pitch de la session Retour d'expérience réussi de Scrum pour le projet innovant Webinage :

''L'un des postulats des méthodes agiles est l'acceptation du changement. Le développement d'un produit innovant dans le cadre d'un projet de startup exige un alignement permanent entre les fonctionnalités proposées et les attentes des utilisateurs. Dans ce cadre là, l'agilité apparait toute indiquée. Cette session s'intéressera donc à l'application des méthodes agiles au service de l'innovation avec le retour d'expérience d'un an de la société Webinage.''

Le séminaire est gratuit et se passe à la Maison des Associations, au rez de chaussée, salle polyvalente module 2 au rez de chaussée. On entre directement par la porte de gauche.

Aucun problème pour se garer. Pour ceux qui viennent en métro, c'est la station Saint-Agne.

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Pour les inscriptions :
  http://www.sigmat.fr/dotclear/index.php?post/2011/06/08/Pitch-du-retour-d-exp%C3%A9rence-du-SigmaT18
Pour les infos
  http://davidbrocard.org/node/110

  http://www.aubryconseil.com/post/SigmaT18-a-la-Maison

Vélocité vs Qualité : Rien ne sert de courir, il faut partir à point

Ne pas vouloir augmenter la vélocité sans confirmer la qualité.
Lors d’une transformation  Agile, au début, les équipes n’ont pas encore mise en œuvre toutes les pratiques Agiles à leur disposition  pour garantir la bonne marche du projet et la qualité du produit.

Il est fortement déconseillé de vouloir augmenter la vélocité, et en sous-main la productivité, tant que l’équipe n’a pas en sa possession les éléments de base pour le faire proprement.

En Agile pour encadrer le niveau de qualité, nous utilisons la Definition of done (DoD, Définition de Fini).
Hors la DoD évolue avec le temps. Il est impensable de mettre en œuvre toutes les pratiques Agile en place dès le début du projet. Il faudra des formations, de l’apprentissage, de l’expérience, … en clair du temps.
Ce n’est qu’à partir de la stabilisation de la DoD, que l’on pourra améliorer la vélocité.

La vélocité est une estimation relative qui  tient plus compte du « quoi faire » plus que du comment le faire. Un ratio vélocité/jours.hommes n’a pas de sens dans ce contexte.
Si l’on cherche à augmenter la vélocité avant une stabilisation de la DoD, ce qui se passe le plus souvent est la réduction de la celle-ci entraînant la dégradation de la qualité. En contrepartie, il est plus utile de dégrader la productivité en apportant des pratiques garantissant la qualité sur le long terme. Je sais ça peut choquer !

Il sera temps après stabilisation de la DoD, de regarder quels sont les « gaspillages » à éliminer, seul manière d’augmenter la vélocité proprement tout en garantissant la qualité.

Mike Cohn : Quel type de projets est le plus adapté à l’Agilité.

Traduction du billet de Mike Cohn paru le 16 Janv 2011.

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On m'a récemment demandé quel type de projet est le plus adapté pour une approche de gestion de projet agile et je voudrais ici m’expliquer. À mon avis, les projets les plus appropriés pour agile sont ceux qui ont des délais agressifs, un haut niveau de complexité, et un haut niveau d’innovation (singularité).


Nous devons utiliser la gestion de projet agile lorsque nous faisons quelque chose de nouveau, ou du moins nouveau pour l'équipe qui le construit. Si c'est quelque chose que l'équipe a déjà faite à plusieurs reprises, l'équipe n'a probablement pas besoin d'une approche agile. À mon avis, c'est là que certaines des analogies avec l’industrie entrent en jeu. Si nous construisons la même voiture jour après jour, nous apprenons très vite toutes les façons de construire cette voiture. Nous n'avons pas besoin d'une approche agile parce que la nouveauté de la situation est faible.


Nouveauté seul ne signifie pas que nous devrions utiliser un processus agile. Je suis allé à mon restaurant chinois préféré pour le déjeuner aujourd'hui. J'ai commandé un plat "triple extra épicé et avec piments mexicains (jalapenos)." C'était probablement la première, seule et unique fois qu’on leur passait cette commande et qu'ils cuisinaient ce plat de cette façon là.
Le cuisinier l’a merveilleusement bien préparé et comme je pouvais voir ce qui se passait en cuisine, j’ai bien vu qu’ils n'avaient pas besoin d'un standup meeting ou même de TDD pour faire mon repas. (J'ai quand même remarqué un kanban là-bas, peu importe ;-) ). Ainsi, en plus de la nouveauté, le projet a besoin d'un certain degré de complexité.


Un dernier élément, je crois, nécessaire à la mise en œuvre d’agile sur un projet est l'urgence. Les pratiques de timebox et d’itération d'une approche agile sont conçues pour maintenir l'intensité et se concentrer sur l’avancement du projet. S’il n'y a aucune urgence sur un projet, ces pratiques sont inutiles.


Voyons donc comment ces trois facteurs -urgence, complexité, nouveauté – se combinent sur divers projets, à commencer évidemment par les projets informatiques. Il ne pouvait pas en être de meilleurs. Les projets informatiques étant notoirement complexes. Chaque projet informatique  est une nouvelle entreprise à part entière. Et dans le monde d'aujourd'hui, il ya presque toujours un sentiment d'urgence.


Mais penchons-nous sur une autre situation où nous sommes souvent impliqués, tout en parlant de Scrum: Le mariage. Au moins 2 fois par an, j’entends parler d'un couple utilisant Scrum pour organiser son mariage. Il y a toujours un backlog de mariage : acheter le gâteau, choisir le photographe, envoyer des invitations, choisir la robe, etc. Quel est le lien entre l’organisation d’un mariage et les trois facteurs cités précédemment ?
L'urgence? Voyons. Il ya toujours un date et elle est généralement assez fixe. La complexité? Eh bien, ce n'est pas comme un projet informatique, mais il a sa propre complexité, souvent renforcée par les exigences non fonctionnelles telles qu'un budget fixe, qui est assis à côté de qui, quel type de cuisine va-t-on servir, la nécessité de faire jouer le groupe de musique du cousin Ira lors de la réception, etc. Nouveauté? Yep. La plupart des gens ne s’est pas mariée assez souvent en grande pompe pour que la planification d’un tel événement soit une seconde nature.


Ainsi, la gestion de projet agile est la plus appropriée pour tout projet urgent ayant une complexité et une nouveauté significative, ceci incluant les projets informatiques et les mariages. Reste la question de savoir si le premier baiser des mariés, à la fin de la cérémonie est un élément du backlog de produit ou fait partie des critères d’acceptance du produit lui même.
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Burndown + Niko-Niko

Toujours dans la série des rétrospectives, un point intéressant est de suivre la tendance.

Le Niko-Niko:

Le Niko-Niko, pratique Lean utilisée en interne des équipes, permet de suivre l’état du ressenti journalier de chaque membre de l’équipe.

Cette pratique présentée par Emmanuel Chenu, a pour objectif « de vérifier la corrélation entre la santé de l'équipe, la santé du projet et la qualité du logiciel »

Une pastille de couleur est placée sur le calendrier en fin de journée par chacun et de manière anonyme.

«

• Une pastille verte indique que le développeur a passé une bonne journée sur le projet. 
• Une pastille jaune représente une journée neutre. 
• Une pastille rouge marque une mauvaise journée. 

»

Niko-Niko : Emmanuel Chenu

Le Burndown + Niko-Niko:

Dans un cadre Agile à l’échelle, il peut être utile de suivre le ressenti de chaque équipe en fin de sprint. L’objectif est d’avoir une tendance synthétique des rétrospective de chaque équipe sur une échelle de temps. L’échelle de temps étant celle des sprints, nous utilisons le burndown et comme dans le Niko-Niko, chaque équipe pose en pastille de couleur en fin de sprint.

Cette vision synthétique des rétrospectives d’équipe décrie une tendance. Cette tendance aide à montrer les risques de déraillements, tant émotionnels que sociaux et productifs : Rythme soutenable, motivation, ambiance d’équipe, collaboration, vélocité. Le burndown étant l’outil qu’affectionnent tout particulièrement les product owners et autres area product owners et scrum masters, c’est un bon moyen pour leur faire passer un message.

Burndown de release + Niko-Niko

Rétrospective : Happy - Unhappy

Après le ROTI, le RACI et la rétrospective par vote multiple, aujourd’hui je vous propose une pratique de rétrospective rapide pour les réunions de type présentation : Happy – Unhappy
Sur trois critères, efficacité, durée et utilité, les participants notent leur ressenti sur une échelle de satisfaction.

Charge à l’organisateur de la réunion d’en tirer les conclusions !

Prochain billet : Niko-Niko

Un grand MERCI à Thierry Cavrel pour cette idée ;-)

Institut Agile : Référentiel des concepts, pratiques et compétences

Pour tous ceux qui ne connaissent pas encore les méthodes Agiles et pour qui la langue de Shakespeare est un canal infranchissable, l'Institut Agile propose en Français un référentiel des concepts, pratiques et compétences Agiles.

A mettre sur votre table de chevet, (vous n'avez pas encore d'iPad!?)

http://referentiel.institut-agile.fr/

Rétrospective à vote multiple

Dans la série Rétrospective, je vous propose aujourd’hui l’utilisation du « Vote multiple ».

Je l’utilise pour les rétrospectives de sprint ou lors de l’élaboration de la liste des obstacles en démarrage de projet. C'est un format « remue-méninges ».

Déroulement sur 1 heure par sprint:

• Chacun « crache » les plus et les moins sur des post-its (ou les obstacles) 
• 1 post-it par plus / moins
• Les plus sur post-its vert
• Le moins sur post-its roses, j’en ai pas de rouges
• Durée : 5 minutes

• Chacun présente ces post-its, et les place sur le mur en commençant à regrouper par thème
• Durée : 20 minutes

• Terminer le regroupement par thème
• Durée : 5 minutes

• Vote multiple
• Chacun a un certain nombre de points, 5 la plus part du temps
• Chacun répartit de 1 à 5 points  sur les thèmes qu’il souhaite traiter en priorité
• Durée : 2 minutes

• Définir les actions :
• Définir trois actions au minimum à prendre en compte dans le sprint suivant
• Les actions sur des post-its bleus
• Les items « plus », n’entraînent souvent pas d’action, ils doivent quand même faire l’objet d’une attention particulière dans leur prolongation.
• Durée : 28 minutes, si j'ai bien fait le calcul

Tout l'équipe participe.

Le Scrum Master anime la rétrospective et contrôle le temps.

Rétrospective à Vote Multiple

Prochain billet : Happy - Unhappy

Release 0, Sprint 0

Dans les projets Agile, en Scrum notamment, nous démarrons par un sprint 0. D’une durée d’environ 1 à 2 mois, il s’agit de mettre en place l’environnement de travail,  de construire le backlog et de préparer la montée en charge de l’équipe.

Dans le cadre d’un projet de grande ampleur, dit « large scale », (~100 personnes sur 3 ans) la durée du sprint 0 n’est pas suffisante, il faut plus de temps. Pour garder le coté inspection et adaptation, il ne faut pas augmenter la taille du sprint 0 mais plutôt faire une release 0 incluant plusieurs sprints.

Les premiers sprints sont consacrés aux activités plutôt techniques visant à couvrir les risques, c’est la « vision de départ ». Dans ce contexte, les équipes sont autonomes sur la création de leurs user stories.  L’élaboration du premier backlog s’étant faite lors d’un atelier de démarrage du projet (détaillé dans un prochain billet)

En parallèle, il faut préparer le backlog côté « vision métier ». Le produit étant organisé autour de grands thèmes, le découpage des équipes s’effectue par « area » couvrant ces thèmes. Il y a un Product Owner et des Area Product Owners.

On retrouve en quelque sorte la branche en Y chère à Pascal Roques.

Tout cela piloté par les valeurs fonctionnelles et techniques édictées par le PO. Les approches Bottom-up et Top-down combinées, mais toujours priorisées par la plus value.

Au final, les deux visions se rejoignent. J’estime cette jointure autour de 3- 4 sprints, ce qui équivaut à une release : c’est la release 0.

Le RACI est ROTI

Cela faisait un bout de temps que j’avais ce billet en tête. 

Le billet de Fabrice me pousse à le publier.

Effectivement, en Scrum, on parle plutôt d’atelier, où même de cérémonies plutôt que de réunions.

Au-delà de la terminologie, qu’est-ce qu’une réunion ?

C’est par définition « Action de réunir, de remettre ensemble des éléments épars. Action de réunir des personnes en un lieu à une fin déterminée ; fait de se rassembler ».

« Une fin déterminée », c’est souvent là que le bât blesse.

Une réunion doit donc avoir un objectif. Ce qui fait que l’agenda d’une réunion doit être simple :

• Rappel de l’objectif
• Traitement du sujet
• Synthèse de fin et compte rendu.
• En parallèle, une personne doit être identifiée pour vérifier que l’on ne diverge pas et contrôle le  temps.

En Scrum, il n’y a qu’un seul objectif par atelier.

Pour vérifier le respect du traitement du sujet, j’ai vu une équipe utiliser une boite à meuh, c’est très efficace, suffisamment bref pour ne pas trop perturber, et tout le monde comprend bien le message. 

L’objectif peut être de différente nature :

• Action et plan d’action
• Décision
• Statut

Le RACI

Pour le plan d’action, et pour chaque, j’utilise le RACI

• Réalise (Responsible), responsable de l’exécution.
• Acte (Accountable), responsable de l’approbation, responsable de l’avancement de l’action
• Consulté (Consulted), celles ou ceux qui peuvent être consultés
• Informé (Informed), celles ou ceux qui sont informées.

Le R et le A peuvent être identiques, mais « c’est le A qui assume ».

Ne pas oublié bien sûr qu’une action est un « événement », il y a donc une notion de temps. Une action doit avoir une date de début et de fin.

Le ROTI

Enfin, comme en Agile on aime bien l’amélioration continue, je propose un ROTI (Return On Time Invest) en fin d’atelier (pas tous). Une pratique toute simple et donc forcément efficace !

C’est un vote à main levée à 5 niveaux :

5 : Excellent

4 : Bon

3 : Juste moyen

2 : Utile

1 : Inutile

 Et comme dit Jean-Claude Grosjean : « parce qu’à 5 doigts c’est plus facile »

  

Backlog Reboot

Il est des projets où même si le backlog est maintenu avec le plus de rigueur possible, un certain vieillissement de celui-ci s’opère avec le temps. Il n’est pas le seul, je sais, je vous vois venir.

Un backlog se construit dès la genèse du produit, et vit au même rythme que le produit lui-même.

Au fil des sprints, lors des affinages de backlog (backlog refinement),  de nombreuses informations y sont ajoutées, modifiées, supprimées, etc, etc…

Tout comme le code, le backlog a donc besoin d’un peu de nettoyage.

En phase de transformation à l’Agilité, il est nécessaire de « rebooter » le backlog au bout de 5 à 7 sprints. Il est intéressant de voir que cela correspond aussi, mais en est-ce la cause, à la phase de stabilisation de la vélocité.

L’enjeu est :

-          Revisiter les user stories restantes à faire

-          Réévaluer si besoin

-          Re-prioriser si besoin

-          Nettoyer l’outil (Excel, IceScrum, ou autres ;-( )

-          Avec une vision plus globale que ce que l’on fait en fin de sprint.

Et comme toute bonne chose arrive à temps, c’est le printemps, donc demain c’est Backlog Reboot !

Projets à releases parallèles : le Burn-Lot

Je travaille actuellement sur un produit mêlant software (SW) et hardware (HW).

L’application des méthodes agiles ne se limite pour l’instant qu’à la partie SW, mais les contraintes H/W sont tout de même à prendre en compte.

Et notamment la nécessité de releases plus longues qu’il faut anticiper côté SW.

Cela entraîne une roadmap produit à releases parallèles. Pour simplifier le projet SW, je n’ai préconisé qu’une seule release SW à la fois.  Chaque release SW doit donc prendre en compte le développement de tout ou partie des releases produits. Dans ce cas, les burn-up et burn-down simples de produit ne sont pas suffisant pour évaluer la tenue des jalons.

Nous avons donc combiné dans une sorte de burn-up « croisé » d’un parking lot, les infos de la release SW et le cumul des restes à faire par release produit. Avec projection de ce qu'il faudrait sur chaque release en tant que vélocité envisagée.

Bon, ce n’est pas un vrai burn-up, puisqu’il ne cumule pas les points obtenus.

D’un côté nous avons une répartition de la production par type : user stories par release ainsi qu’un pool de bugs à corriger. Et de l’autre une projection de la vélocité attendue pour tenir des jalons.

Ce burn-lot apparaît en complément des burn-down et burn-up bien sûr.

Tout ça ne reste pas simple, mais nous donne un peu plus de visibilité !

La méthode Emmanuel

Emmanuel, le retour,

Du vrai retour d'expérience et le gout du partage.

Pas de news depuis 6 mois et revoilà Emmanuel et son équipe.

Le courage d’éternellement ce remettre en question et de le dire.

D’expliquer le processus dans son détail pour en faire profiter tout le monde.

PDCA, Scrum, Lean, amélioration continue, analyse des causes racines, ...

C’est de l’Agile++

RÉSOUDRE LES PROBLÈMES UN A UN POUR AMÉLIORER LES PRATIQUES

PS : Emmanuel : A quand un voyage à Toulouse pour expliquer, démontrer et prouver que DO178, logiciels embarqués et Agilité font très, très bon ménage?

PS : A quand un livre! 

Estimation par similitude (bis)

Dans son billet l’estimation par similitude d’effort, Claude présente une façon plus rapide d’estimation des user stories.

J’utilise un dérivé de cette méthode qui consiste à placer les cartes de user story sur un tableau présentant la suite de fibonacci.

Je prépare le tableau :

En début de transformation Agile d'une équipe, ça lui permet d’aller un peu plus vite.

Généralement, il faut à peu près 1 heure aux équipes pour placer les 4 ou 5 premières user stories. Je ne dis rien, je laisse faire. Puis micro rétrospective, « 5 user stories en 1 heure, il en reste 30, on mange quand ce soir ? », après ça, l’équipe va plus vite, time boxing oblige.

Résultat :

Ensuite, pour évaluer une première vélocité, j’utilise une formule super mathématique qui vaut ce qui vaut, mais faut bien commencer.

L’équipe choisi un échantillon de user stories qu’elle maitrise le mieux, et découpe en tâche, puis estime en heure.

A partir de là, règle de trois entre points et heures et projection en fonction de la disponibilité de l’équipe et un IEH à 5 heures par jour.

L’objectif n’étant pas de définir par défaut une vélocité à atteindre et gravée dans le marbre, mais juste un seuil pour préparer le premier sprint. L’équipe démarre le sprint 0 tout en commençant à pratiquer Scrum. Très bon point pour l’apprentissage itératif

Burndown et Burnup

Le burndwon est un excellent outil de suivi du reste à faire.

La vision graphique simple qu’il propose est très appréciée tant des équipes que des clients.

Considérant 100% du scope à produire en 14 itérations.

La courbe rouge montre la production idéale. La courbe descend de 100% à 0% de reste à faire considérant une production constante.

La courbe bleue le reste à faire réel.

Dans cette vue, on peut voir que le projet en fin de 5^ème itération, comment dire, …, est un peu en retard d’environ 20% sur le scope prévu.

J’utilise aussi deux modes de projection :

• Sur dernière vélocité
• Sur vélocité moyenne

Sur dernière vélocité (courbe bleu clair), la projection montre un fin au sprint 14,5.

Sur vélocité moyenne (courbe violette), la projection montre un scope réduit à date de fin à 50%, ou un fin à sprint 30 au moins (non représenté sur la courbe)

Dans ce cas, l’erreur de projection est de fois 2. Pas très acceptable, n’est-ce pas.

Un autre mode de projection peut être effectué sur une vélocité moyenne glissante. Il faut choisir la bonne période, l’équipe est la mieux placée pour définir cette période en fonction de son ressenti et son engagement.

Le burnup pour sa part représente la progression de l’estimation du produit (surface grise) ainsi que de la production (surface orange).

Autre projection de la vélocité, le Lead Time.

Le burnup permet de montrer le Lead Time, ainsi que les changements de scope.

Le LeadTime correspond au temps de production d’une version fonctionnelle cohérente. Même si ce n’est pas exactement la notion provenant du Lean, mais une adaptation à Scrum. Il correspond en fait au temps de production d’une release. Cela peut aider à réadapter son plan de release, réorganiser les priorités, éviter les augmentations de scope dans une release, pour lisser la charge par release, réduire le délai de production d’une release et donc éviter de retomber dans l’effet tunel.

Faire des sprints sans jamais livrer, même avec des démos, ce n’est pas suffisant.